营销手记

企业策划成功案例:脑白金
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www.sss360.com  admin  发布时间:2011-02-25

在保健品行业这个新模式、新手段层出不穷的行业内,脑白金的成功显得异常地出类拔萃。脑白金并不是销量最大的保健品——它远比不上三株口服液,也比不上红桃K、太阳神;但脑白金营销过程中所发掘出的促销创新手段、对渠道和销售分支管理的改革、管理的简化等,其价值远远超过保健品行业内的其他成功案例。 

  20年来,保健品行业一直在创造着财富传奇。太阳神、娃哈哈、昂立、三株、飞龙、养生堂、太太药业、红桃K、长甲集团、正大青春宝、绿谷集团……众多我们耳熟能详的大企业,其步入辉煌的第一桶金,都依靠保健品挖掘来的。他们创下诸多可圈可点的营销模式,并藉此创下营销奇迹。譬如太阳神在中国企业中第一个引入CIS、三株的农村包围城市、养生堂的概念公关营销、绿谷的新闻案例营销、巨能钙诊断式营销、夕阳美工作站整合直接营销……在保健品行业丰厚的利润吸引下,保健品企业创下的创新营销手段、创新营销模式层出不穷,远非其他任何行业能够比拟。 

  史玉柱与他的巨人集团也概莫能免。时间回溯到1997年,巨人飓风般的倒闭之后,史玉柱痛定思痛,决心要从保健品业重新爬起来。1998年,经过一年的摸索,一种新的保健品——“脑白金凸显于人们面前。至2000年,脑白金的年销售额即达到12亿元! 

  如此少的启动资金有如此业绩,这令人瞠目结舌的神话背后有什么内在逻辑? 

  其实在脑白金令人瞠目结舌的成功背后,更有借鉴意义的不是其的战术,而是指引脑白金成功的战略思想。如果我们了解了营销的实质,了解了当时的市场状况,就会知道在脑白金怪异罕见的背后,其实是有形无形中指引中国众多企业成功的共同法则。 

  原则一:通过创新实现差异化 这是促成脑白金神话的各种因素中最重要的因素。脑白金的创新是深入的、全方位的、非常彻底的。从产品配方、促销手段、广告投放、渠道控制、分支机构管理等众多方面,脑白金全部进行了大胆的创新。而创新带来的差异化,则成了脑白金成功的最主要因素。 

  1、产品创新:复合配方巧造壁垒 脑白金申报的功能是改善睡眠、润肠通便。但认真考证一下,就会发现,支撑脑白金的产品概念是脑白金体。那什么是脑白金体?其实这是为了制造壁垒、拦截竞争对手跟进。道理非常清楚,如果巨人在宣传中强调其促进睡眠的主要原料Melatonin,那么巨人开拓出来的市场,很快就会被跟进的竞争对手通过市场细分、价格战,最终抢掉其部分市场。作为市场教育者,肯定不希望看到这种局面。 

  巨人采取的对策是不宣传MT,而是为MT起了个有意义、有吸引力的中国名字脑白金,并把脑白金注册为商标。所有的宣传都围绕商标进行,一旦竞争对手在宣传中提到脑白金,就会遭遇法律诉讼。于是商标成了第一道保护壁垒。 

  即使不强调MT,宣传注册商标脑白金,那么竞争对手也同样能够跟进如果都是简单的胶囊,因为产品形态雷同,在竞争对手的宣传攻势下,消费者很快就会意识到产品是一样的。这样价格战、市场细分同样能夺取脑白金的市场份额。 

  怎么办呢?巨人的策划人员决定采用复合包装,在产品形态上做到了和竞争对手的差异化。加上口服液后,消费者就会明显感觉到和单纯胶囊的产品存在差异;当竞争对手试图说服消费者两者成分一样的时候,因为感受到的产品形态截然不同,就很难获得购买者的认同。 

  就这样,脑白金通过商标保护、产品形态创新等形成了脑白金的两重保护壁垒,始终将自己教育出来的市场牢牢掌握。现在全球MT销量的半数以上为脑白金占据,这种局面是产品创新的直接后果。 

  2、促销创新:登峰造极的新闻广告” 脑白金面世的时候,保健品行业刚刚遭遇三株垮台巨人倒闭的连环事件。整个舆论界、消费者对保健品行业的信心自鳖精之后,第二次陷入低谷。 

  因为消费者对保健品信心不足,这时候传统的营销手段——报纸广告电视广告促销效果非常差。传统的广告轰炸已经难以奏效。应该怎样去说服消费者呢? 

  经过认真的分析研究,巨人决定选择在报纸做软广告,也就是新闻广告。在报纸上刊登新闻广告,早在上世纪80年代“101毛发再生精就成功运用过,家电企业海尔等也一直在用,这并不是脑白金的创新。脑白金的创新之处是它将新闻广告发展到了登峰造极的程度。 

  脑白金早期的软文《98年全球最关注的人》、《人类可以长生不老》、《两科生物原子弹》等新闻炒作软文,信息量丰富、数字确切具体、文笔轻松夸张、可读性极强——1998年的时候,读者还习惯看报纸上僵硬模式化的新闻报道,他们看不出那些软文是脑白金的广告,而错以为是科学普及性新闻报道,甚至一些媒体编辑都上当了。 

  脑白金的新闻广告在南京刊登时,没钱在大报上刊登,就先登在一家小报上,结果南京某大报竟然将脑白金的软文全文转载。脑白金软文的质量,由此可见一斑。也正是登峰造极的新闻手法,让消费者在毫无戒备的情况下,接受了脑白金的高科技革命性产品等概念。 

  脑白金在促销方面的创新,无疑是非常引人注目的,以至于很多企业都以为脑白金就是依靠单纯的广告炒作起来的。而实际上,即使在渠道管理财务控制上,脑白金也有颇多建树。 

  3、渠道管理:让经销商成为配货中心 脑白金启动的时候,采用了一种非常独特的渠道策略。脑白金在省级区域内不设总经销商,在一个城市只设一家经销商,并只对终端覆盖率提出要求。因为不设总经销商,就让渠道实现了扁平化,尽管公司内部办事处是分为省级、地级,但各地方经销商相互间却没有等级之分。将一个经销商的控制范围限制在一个地区、一个城市,防止了经销商势力过大对企业的掣肘;另一方面一个城市只设一家经销商,保证了流通环节的利润,厂家对经销商的合作关系因此变得更加紧密。 

  在功能分配上,经销商只负责铺货、配货,其它的终端包装、终端促销、广告投放等,均由脑白金设在各地办事处负责。在这种模式下,经销商的作用已经非常有限,实际上仅起到一个配货中心的作用。 

  脑白金在进入某一市场之初,还采用倒做渠道策略,即先在报纸上投放广告,让消费者到终端点名要货,这样就大大降低了渠道开拓、铺货难度。脑白金的现款现货政策,也和倒做渠道策略有关。 

  4、管理创新:财务扁平化控制 在巨人脑黄金时代,巨人采用的是分公司制度。各地的销售分支机构均有财务权,现金流需要经过分公司。脑白金启动后,为了杜绝分公司财务独立可能带来的财务风险,不再设分公司,而只设置办事处。 

  在分公司制度下,分公司的费用控制管理难度很大。脑白金则采用了纯粹提成制来控制费用——根据办事处销量、完成任务情况等,提取一定比例作为其行政费用,办事处独立核算自负盈亏。 

  在广告费用控制上,总公司统一为各办事处规定当地媒体折扣率(比较低),要求办事处经理必须按照总部规定的折扣率和媒体达成协议,不足部分要由办事处的提成来支付。 

  在脑白金的管理创新,其本质是财务控制方面的创新,即通过总部直接和经销商、媒体对接现金来往,砍去了销售分支作为现金流转中间站的作用,从根本上避免销售分支可能带来的携款潜逃挪用公款等财务问题。 

  在对经销商的政策上,脑白金采用现款现货,加快了现金流转率(这种极端的策略是中国企业缺乏信用的明证,虽然非常安全,但却是以牺牲经销商利益、降低销售额为代价的)。这种以财务控制为核心的管理方法,和联销体是不能分离的,两者相辅相成,现在已经成了很多消费品企业的主流模式。 

  原则二:集中优势兵力 众所周知,史玉柱是毛泽东思想的狂热崇拜者,在营销战中他一贯采用毛泽东的作战思想的,其中最关键的一条就是集中优势兵力,各个突破。在脑白金的营销上,这条原则更被运用得淋漓尽致。 

  1滚雪球式的扩张方式 脑白金在启动市场期间,不是大面积启动,而是以点带面。在试销找到成功营销模式以后,市场进入快速扩张阶段。但这时候,史玉柱仍然强调的是集中优势兵力,各个突破。以福建省为例: 

  当时总部只派了一个销售经理到福建,总部提供的启动资金数目不详,但不会超过20万元,因为全国还有很多省要启动市场。用这么少的资金怎么启动全国市场呢?只有遵循集中优势兵力,各个突破原则。 

  该省的办事处经理接到任命后,先到漳州开拓市场,开拓漳州成功后,利用漳州赚来的钱启动厦门市场,然后逐渐启动福建各个城市。这种启动市场的方法,先集中全部资金于一个城市,然后再逐步扩张,虽然启动速度比较慢,却最大程度地保证了营销目标实现。 

  2、简化管理,专注策划 1999年脑白金在南京办公的时候,一度公司只有10个人左右,却要管理大半个中国的脑白金销售,这看似不可能的事情,却是事实。 

  能够做到这一点,一方面是当时脑白金的市场在快速膨胀,每个月销售额都在上涨,士气很高。但最重要的还是脑白金独特的管理方法。前面已经说到,脑白金采用的是区域市场分封制度,在这种制度下,总部除了考核销量、考核价格、终端等,对于办事处的人事、财务等管理基本上全部不加干涉。这样总部的职能就变得非常简单,它不是一个管理中心,而只是一个单纯的结算中心和策划中心。 因为脑白金把大部分的管理职能都打包给了省级经理,总部有限的人手,只需要做好结算和策划。所以10个人也能顶起半个中国的市场。 

  3、巨额广告炸出礼品概念 脑白金转变成礼品是一次偶然的机会提出来的,当时资金不足,随便请了老头老太太花了5万元拍成了第一个送礼广告。播放后,销量立即急速上涨。他们发现保健品作为礼品的市场机会后,立即调整枪口,从功效宣传为主转入礼品宣传为主。 

  2000年脑白金销量超过12亿元,其中礼品的贡献可能在50%左右。到了2001年,脑白金礼品的销售额则超过了预计市场销售。这么高的礼品比例靠的是什么呢?广告轰炸。 

  为了能够成为第一,脑白金在送礼广告上投入了巨额广告费。所以每到过年、过节,脑白金的收礼只收脑白金就会看得电视观众直反胃。因为打得太多,又总是简单重复,连史玉柱自己都说老头老太太的送礼广告对不起全国人民。这种策略虽然为脑白金引来满天非议,但实施的效果非常好。因为广告投放集中、诉求单一、强度非常大,脑白金占据的送礼市场份额远远超过了其他保健品的份额。 

  原则三:低成本快速扩张 脑白金的启动资金不多,但在两年的时间内,竟然基本上启动了全国市场,实现了12亿元的年销售额,不能不说是一个营销奇迹。脑白金的成功集中体现了低成本快速扩张的原则。 

  为了能够低成本快速扩张,史玉柱可谓想尽了一切办法。在脑白金启动时期的种种行为上,不难发现其踪迹。 

  1、试销用了一年时间 脑白金的成功,很大程度上得益于健特公司进行过很长时间的试销工作。为了找到一个成功的营销模式,史玉柱率领部下探索时间超过了一年。试销工作先后在武汉、江阴、常州等地进行,其间尝试过种种办法,网上有种说法脑白金甚至尝试过学习安利的传销模式。 

  试销的过程中,连产品的剂型也做了重大调整。脑白金的剂型最初只是简单的胶囊,后来在试销中发现,中国的消费者更喜欢放在手上沉甸甸的口服液,因而脑白金增加了口服液,变成了胶囊和口服液的复合包装。结果不但适应了消费者的偏爱,独特的复合包装产品形态还对跟进产品形成了竞争壁垒。 

  为什么脑白金这样重视试销呢?道理很简单,成功的试销能够大幅度减低营销成本、加快市场开发进程,试销是实现低成本快速扩张的必由之路。正因为这样,史玉柱带领部下进行了长达一年多的试销工作。 

  2、采用新闻广告 脑白金启动市场期间,最重要的促销手段就是在报刊上刊发新闻广告,为什么要采用新闻广告呢?首先是为了增加广告的可信度,但归根到底,却是为了降低促销成本。 

  为了降低促销成本,就必须增加广告可信度,增加广告的杀伤力,提升促销效果。为了做到这些,在当时的市场状况下,也许新闻广告是最好的选择,也许是惟一的选择。 

  实际上,广告投放后,市场反应也确实非常理想。脑白金的很多地方启动时,往往广告投放的头一个月就能达到11的投入产出比例,第二个月就能盈利。这种促销手段成本之低、效果之好,令人叹为观止。 

  3、承包制控制成本 有销售分支的公司都存在着控制分支费用的任务。将在外,君令有所不受,很多时候销售分支的费用很难加以有效控制。但如果不加控制,那么公司的利润就会被种种跑冒滴漏的现象侵蚀掉,一个运行健康的公司也许能够经受得住这种侵蚀。但在启动之初,脑白金是没有实力为这种行为买单的。 

  如果无法控制销售分支的费用,不能低成本运作销售分支,脑白金就无法快速启动全国市场。为了控制销售分支的费用,史玉柱的对策是采用完全的销售大区分封制”——销售分支机构的费用除了部分终端费用,其它的费用全部来自固定比例的销售提成,销售办事处独立核算、自负盈亏。这种措施彻底解决了销售分支费用无法有效控制的难题,从而脑白金能够用比较低的成本,快速扩张市场。


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